奖金发了，员工拿了钱就走？
- 4月20日
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已更新：1天前
身为主管或HR，大概都很熟悉这个人才流动的时间点。上一年的目标刚结算，新一年的目标刚定下来，员工的奖金也陆续进账，辞职信却开始一封封出现。员工留任，又成了眼前的新挑战。
其实，这种情况不是只有一间公司才有。根据一项 2025 年针对 2,000 名美国员工的调查发现，接近一半符合奖金资格的员工，本来就打算在拿到奖金后离职。这个现象甚至还有一个名字，叫 “Bonus Bounce”。
很多员工，不是因为奖金才想走
卡尔加里大学哈斯凯恩商学院（Haskayne School of Business, University of Calgary）的研究指出，很多员工并不是因为拿了奖金才决定离开，而是他们本来就已经想走了，只是选择“等奖金到手再说”。你可以把奖金理解成一个时间点，而不一定是原因。
在那些计划拿到奖金后离职的员工当中，接近一半的人，其实在奖金季到来之前就已经开始找工作了。这也和 Indeed 的研究结果一致：2 月和 3 月通常是求职的好时机，因为很多职位会在新年后陆续释出，而面试安排也大多集中在第一季度的其余时间。
任何组织都一定会有一定程度的人才流动。对有些人来说，一笔年度奖金刚好提供了转职所需的缓冲空间。因此，你会发现公司里的离职情况集中出现在这个时期，其实也不难理解。
但如果奖金让人失望，它也会变成“推人走”的工具
想象另一种情况：有些员工原本没有特别想离职，可是公司突然宣布今年的奖金缩水很多，甚至直接取消。
在这种情况下，有 72% 的员工表示，他们对老板的信任会下降；另外有 24% 的人说，这会直接促使他们离职。
哈斯凯恩商学教授Sandy Hershcovis 表示：“一旦员工觉得，奖金和自己的努力完全不成比例，这件事很容易伤到的不只是满意度，而是信任。”
对不少员工来说，奖金本来就是整体薪酬的一部分。有多达 27% 的员工会依赖这笔奖金来维持财务稳定。还有更多人会把这笔钱用在旅行，或者犒赏自己。当奖金被削减时，58% 的员工表示，他们不得不动用自己的储蓄。
所以，奖金到底有没有意义？
如果好的奖金制度不一定能让员工留下来，不好的奖金制度反而可能让员工离开，那企业为什么还要设立奖金制度？
答案是：绩效。
根据有关奖金与绩效关系的研究，设有奖金制度的企业，人均附加价值大约高出 4%，整体生产力也高出 3%。这项由 Balázs Reizer 在匈牙利进行的研究发现，不论公司规模大小，这种关系都成立。研究也指出，当组织中有更多员工能获得奖金时，奖金制度在提升绩效方面会更有效。
奖金制度的真正价值，在于它能够帮助企业形成一种重视目标设定、也重视达成结果的文化，当然，前提是奖金必须真的和绩效挂钩。
在你的企业里，奖金又代表什么？
公司奖金制度的设计，不只是决定奖金发给谁、发多少而已，它其实也在定义：奖金在员工心中到底代表什么。对企业来说，你奖励什么，就等于在鼓励什么。以下是几种常见奖金制度所传递出来的不同意义：
绩效奖金（Performance Bonuses）
绩效奖金通常是根据个人表现来发放，通常会对照年初设定的目标来评估。一般来说，这类奖金机制都比较直接：达到目标，就拿到一笔固定奖金（有时会和公司整体表现挂钩，或按薪资比例计算）；没有达到目标，就拿不到奖金，因为薪酬和结果直接相关，员工自然会持续关注 KPI。
但这样的设计，未必总是符合公司的长期利益。哈佛商学院曾以 2008 年金融危机为例做过一项研究。研究发现，那些因为绩效奖励而被鼓励去核准一定数量贷款的贷款专员，最后批准了不少品质不佳的贷款。相反地，那些奖金和贷款后续实际表现挂钩的贷款专员，所批准的贷款质量就更好。
进行这项研究的哈佛商学院金融学副教授 Shawn A. Cole 表示：
“激励制度的设计，不只是告诉员工你希望他们做什么，也可能在无形中传递出：你希望他们相信什么才是重要的。”
利润分享奖金（Profit-Sharing Bonuses）
利润分享奖金，是用来肯定员工对组织整体成功所做出的贡献。这类奖金通常会和年初设定的营收、盈利，或其他成长目标挂钩。当企业的实际成果超过这些目标时，员工就能按一定比例分享这部分成果。
薪酬管理公司 Beqom 提到，利润分享奖金 “能够透过培养员工的主人翁意识，提升他们的工作动力。”换句话说，这也是一种让员工利益与公司利益更一致的做法。
不过，利润分享奖金的问题在于，它的变动性通常比较大。站在员工角度来看，如果自己已经很努力，却因为一些完全无法控制的外部因素——例如疫情、经济衰退等，而拿不到应有的奖励，其实会让人很受打击。
这种不确定性，以及员工对结果缺乏足够掌控感，也可能慢慢形成一种文化：员工会觉得，自己再怎么努力，也未必能真正推动个人目标的实现。
年终节庆奖金（Holiday Bonuses）
有些公司会在年底发放一笔固定金额，或按薪资比例计算的奖金，作为给员工的年终额外奖励。就像电影角色 Clark Griswold 可能会说的那样，员工往往会把这笔奖金视为年底财务规划的一部分，久而久之也会形成一种期待。
对员工来说，这类奖金会让他们觉得，自己是这个团队传统的一部分，因为它通常不是直接和绩效挂钩，而更像是公司出于整体关怀与慷慨所给予的表示，所以员工也可能会觉得，这笔奖金代表的是公司如何看待“这个人”，而不只是他完成了多少工作。
如何把奖金，变成员工留任的机会
Gallup 指出，替换一位员工的成本，大约相当于该员工半年到两倍年薪。从这个角度来看，企业其实很值得把奖金制度，当成员工留任策略的一部分来思考。
把奖金看作对员工未来的投资
如果你换个方式来看奖金，不把它只是当作对员工过去一年辛苦工作的奖励，而是当作企业对他在新一年能够创造价值的一种投资，会怎么样？
这样的看待方式一变，员工感受到的意义也会不一样，连带对话的方向都会不同。
如果奖金只是对过去表现的回报，那它本质上比较像一笔单向交易。员工达成目标，公司发奖金，交易完成。交易结束后，员工自然也可能觉得，自己完全可以带着这份成绩，去别的公司重新开始。
但如果奖金的讨论，是和今年的目标、发展机会，以及公司未来的期待连在一起，它就不只是“发完就结束”的事情了。
尤其当奖金本来就和公司整体成果挂钩时，企业更可以把它当成一种真正的“投资”来看待——鼓励员工在新的一年，做得和去年一样好，甚至更好。
沟通，沟通，再沟通
如果奖金是和公司绩效挂钩的，那企业就更应该把这套激励机制，当成一个让全体员工更关注公司数据的机会。毕竟，当营收会直接影响员工未来能拿到多少额外奖金时，大家自然会更愿意认真看待这些讨论。
这其实也是一个很好的机会，让管理层展现透明度，而透明度正是建立领导信任的重要基础。
如果公司在每一次全体会议中，都固定更新营收状况以及奖金发放的相关信息，就能大大减少员工的不确定感，也不会让大家对自己最终能拿到多少奖金一头雾水。
奖金之外，也可以有更多做法
年度奖金或激励计划，或许足以用来奖励那些朝着年度目标或关键指标努力的团队与个人。
但企业也可以进一步思考：一年当中，其实还有很多值得被肯定的重要节点，例如达成销售目标、完成关键项目、成功推动大型并购，等等。对于那些在完成成果的同时，也达到关键指标的员工，公司同样可以设计相应的奖励机制。
佣金（Commissions）
佣金制度在销售岗位中非常常见，因为销售工作的核心就是成交。除了基本薪资之外，业务人员通常还会根据销售额的一定比例获得佣金，或是在达成一定成交数量后拿到额外奖金。
留任奖金（Employee Retention Bonuses）
这类奖金不是和绩效挂钩，而是和员工在公司服务多久有关。员工加入公司时，企业可以约定：只要他在指定日期前持续留任，就能获得一笔未来发放的奖金。这笔金额可以设定得有吸引力一些，例如相当于底薪的 10% 到 25%，甚至更高。
即时奖励奖金（“Spot” Bonuses）
当员工完成某个项目，或是在工作中有超出预期的表现时，企业可以即时给予一笔较小但有意义的奖励。这类奖励虽然金额不一定很大，但往往能更及时地传递认可与鼓励。
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