在复杂多变的商业环境中，领导力与影响力，已经不再是加分项，而是关键能力。高阶领导者不仅要推动行动，也必须在充满不确定性的时期中，稳定团队方向，并让业务策略与企业整体目标保持一致。 但真正的影响力，从来不是一夜之间学会的技巧。它更像是一种长期建立的能力，需要在企业中持续培养、透过经验累积，并在一次次真实挑战中慢慢形成。 究竟什么才是领导影响力与说服力 领导者运用影响力与说服力，不只是为了提升绩效，更是为了让团队与企业的使命、愿景与价值观保持一致。但如果想真正发挥影响力，领导者首先必须理解：什么才是真正的领导影响力。 影响力与说服力的区别 影响力（Influence）与说服力（Persuasion）常常被放在一起讨论，但在领导中，它们扮演的角色并不相同。影响力，指的是改变一个人思考、行为或感受的能力。而说服力，则更偏向于让一个人接受某个观点，或采取某个行动。两者最大的差别在于：说服，是当下的；影响，则是长期建立出来的。说服力可能发生在一次沟通里，但真正的影响力，往往来自长期累积的信任与可信度。 为什么这些能力，比“职位权力”更重要...

一项来自哈佛肯尼迪学院（Harvard Kennedy School）的研究发现，超过一半的大学讲师认为自己有在教批判性思维。 但同时，也有四分之一的讲师表示自己没有教授，甚至还有大约20%的讲师不确定自己是否有教授。 而大多数学生的感受却是，批判性思维往往只是被“间接地”带到课堂中，大多是靠自己慢慢领悟，而不是被明确教出来的。 当连大学课堂对于是否有在教授批判性思维都没有共识时，我们也不难理解，很多人在职场里，其实也不太清楚：什么是批判性思维？为什么它重要？又该怎么培养？ 到底什么是批判性思维？ 简单来说，批判性思维就是能帮助人们更准确地评估资讯、思考不同的解决方案，并运用逻辑做出判断。 在实际运用中，它会表现为：会提出问题、会分析和解读信息、也会综合判断，而不是只听一个说法就下决定。 但要注意，批判性思维不等于： 负面思考，或一味批评别人、流程或想法 只是记住事实，并把它套用出来 拥有很高的智商，或很强的直觉 相反地，批判性思维是一种可以被学习、练习，并持续提升的能力。 为什么批判性思维对工作和生活都重要？ 批判性思维能帮助我们做出更有效的

身为主管或HR，大概都很熟悉这个人才流动的时间点。上一年的目标刚结算，新一年的目标刚定下来，员工的奖金也陆续进账，辞职信却开始一封封出现。员工留任，又成了眼前的新挑战。 其实，这种情况不是只有一间公司才有。根据一项 2025 年针对 2,000 名美国员工的调查发现，接近一半符合奖金资格的员工，本来就打算在拿到奖金后离职。这个现象甚至还有一个名字，叫 “Bonus Bounce”。 很多员工，不是因为奖金才想走 卡尔加里大学哈斯凯恩商学院（Haskayne School of Business, University of Calgary）的研究指出，很多员工并不是因为拿了奖金才决定离开，而是他们本来就已经想走了，只是选择“等奖金到手再说”。你可以把奖金理解成一个时间点，而不一定是原因。 在那些计划拿到奖金后离职的员工当中，接近一半的人，其实在奖金季到来之前就已经开始找工作了。这也和 Indeed 的研究结果一致：2 月和 3 月通常是求职的好时机，因为很多职位会在新年后陆续释出，而面试安排也大多集中在第一季度的其余时间。 任何组织都一定会有一定

谈到企业运作，我们经常把焦点放在高层的战略愿景，或是一线员工的执行表现。事实上，真正把这两股力量连结起来的，是中层管理者。他们让策略不只是停留在简报里，而是落实到每天的行动中。正因如此，当企业拥有稳健的中层管理，讯息与方向才能从高层顺畅地传递到每一位新进成员。 那么，中层管理者是如何做到这一点的呢？简单来说，高层决定方向，但真正把路线画清楚、陪着团队往前走的，是中层管理者，这也正是他们在企业中不可或缺的原因。接下来，我们将一起探讨中层管理者的角色，以及企业如何透过正确的支持，让他们带动整体绩效。 中层管理者到底在做什么？ 中层管理者的首要职责，是将企业层级的宏观目标，转化为团队可以执行的具体任务。如果缺少这一层“转译”，再好的战略规划，往往也会停留在纸面上，难以真正落实。举例来说，当 CEO 决定将客户服务满意度提升 20% 时，中层管理者接下来要做的，是判断客服团队该如何调整电话话术、回应时效，以及冲突处理流程，才能实际达成这一指标。 中层管理者在企业中的关键作用 优秀的中层管理者，即熟悉企业的内部运作，也清楚了解团队执行能力。因此，企业若能系

来到了年尾，当你发现下属始终达不到原先设定的目标，身为上司的你，第一反应也许是感到挫折，但换个角度来看，这恰恰是一个让下属感受到你在他身边拉他一把的关键时刻。 想要面对绩效落差？最有效的方式，就是用积极、支持，并保持清晰思路的态度来面对。作为主管，要做的，是先找出下属未达成目标的原因、重新统一方向，并一起制定更可行的行动计划。 好的管理，不会把绩效不佳当成挫折，而是懂得把它转化为下属成长与提升投入度的机会。 在采取行动前先厘清问题的真正根源 在真正弄清问题的根源之前，我们都无法有效解决问题。贸然下结论，或直接假设下属“不够努力”，反而会破坏信任。下属或许已经非常用心，只是正面对着你尚未看见的卡点。因此，你的第一步，是展开一场支持性的、一对一私下对话，让对方愿意把真实情况说出来。 在这样的对话中，避免一开口就带着指责或负面的语气。相反，改用开放式提问，让下属更愿意敞开心说出实际状况： “我注意到我们在 X 项目上有些落后，方便聊聊你目前的处理方式吗？” “目前有哪些阻碍在影响你的进度？” “你觉得自己具备完成这项工作的资源和支持了吗？” “回顾这个

在卡内基课堂里，学员们都需要设立关键的目标。一般上大家在设定这些目标时，都会倾向于加法 —— 即增加更多的行动、任务或技能，因为这被视为推动个人进步和积极发展的表现。 目标设定的常态 由于学员们需要设立那些能够衡量或可被观察到进步的目标，普遍上都是“做更多”的目标，比如“检...

「我发现到办公室里，团队看起来都很闲空，就我一个人最忙！」 您是不是一直忙于应付工作的截止期限，在快被工作压垮时，却看到团队成员很悠闲的状态。究竟是主管的过度控制，认为只有自己亲自完成才能确保任务达到预期水平，从而导致自己很忙，而团队成员相对较空闲呢？或是团队成员欠缺协作能...

身为主管，是否经常遇到团队成员的汇报缺乏重点和方向？您是否觉得自己的时间只是被用在处理团队的日常问题，而无法专注于那些需要您的战略思考、优先处理的重要事务？是否因此感到压力山大、焦虑和无力，不知道如何提升团队的效率和表现？ 麦肯锡（McKinsey &...

您在管理团队时是否经常感到压力和烦躁？特别是在安排或审查团队工作时，心里常常浮现：“拜托，可以做一点像样的东西吗？”、“做莫一直让我改你们的东西，这样我几时才可以做我自己的东西？”等的抱怨。但其实您知道吗，在我们埋怨的同时，一项有关领导力的研究却显示：...